Sztuka rozmawiania w pigułce: Kierować poprawnie

Podstawowe zasady prowadzenia rozmów w zarządzaniu: Rozdział 1 (1-3)

Freidemann Schulz von Thun,
Johannes Ruppel,
Roswitha Stratmann

Sztuka rozmawiania w pigułce dla kadr kierowniczych

Ze szkicami Niny Kurth

ISBN 83-7318-120-2

http://WydawnictwoWam.pl

1. „Współbrzmiące kierowanie” od strony psychologii komunikacji

Kierować poprawnie, czyli jak?

Ideał

„Idealna osobowość kierownika wymaga: godności arcybiskupa, misjonarskiego zapomnienia o sobie, uporu urzędnika podatkowego, doświadczenia inspektora izby kontroli, pracowitości mrówki, taktu dyplomaty, geniuszu noblisty, optymizmu rozbitka na morzu, sprytu adwokata, zdrowia olimpijczyka, cierpliwości niańki, uśmiechu gwiazdora filmowego i skóry hipopotama” (rzecznik polityki wewnętrznej obywatelskiej frakcji SPD, Ingo Kleist, o idealnym profilu nowego komendanta policji Hamburga).

To humorystyczne powiedzenie zawiera w sobie wiele prawdy — wymagania, jakie obecnie stawia się kadrom kierowniczym, są różnorodne i wzajemnie sprzeczne. W nieustannie zmieniających się sytuacjach każdy szef/szefowa potrzebuje — oprócz dużej wiedzy zawodowej — także bardzo szerokiego „pasma wewnętrznego” albo, mówiąc inaczej, szerokiego wewnętrznego repertuaru sposobów reagowania i działania, co wydaje się przekraczać ludzkie możliwości. To, co przekracza możliwości człowieka, nie jest jednak ani idealnym, ani realnym celem jego działań. Stąd podczas naszych kursów dla kadr kierowniczych stawiamy jako ideał inny cel, mianowicie „suwerenność drugiego rzędu”. O co tu chodzi?

Suwerenność pierwszego i drugiego rzędu: połączenie profesjonalizmu i człowieczeństwa

Istnieje suwerenność pierwszego i drugiego rzędu. Dążąc do suwerenności pierwszego rzędu, usiłujemy za wszelką cenę być „panem sytuacji”, trzymać „rękę na pulsie”, unikać kompromitacji, ataków, zranień i niepewności, słowem — nastawiamy się na perfekcyjny profesjonalizm, bez jakichkolwiek ludzkich słabości, urazów, kiedy nikt i nic nie może wyprowadzić z równowagi, gdzie wszystko wiadomo od razu i nie ma miejsca na żadne zastanawianie się.

My zaś proponujemy „profesjonalizm z ludzką twarzą”, uwzględniający ludzką słabość i omylność, ludzką wrażliwość, a niekiedy nawet zupełne ludzkie zagmatwanie. Taki profesjonalizm z pewnością mniej odpowiada zachowaniu pilota w kokpicie, gdzie każde zawahanie i najmniejszy brak perfekcji okazują się fatalne w skutkach, ale przystaje on do tego kontekstu, na którym nam teraz najbardziej zależy — do spotkania człowieka z człowiekiem.

Jak kierować poprawnie?

Wyobraźmy sobie, że suwerenność drugiego rzędu, czyli połączenie profesjonalizmu i człowieczeństwa, staje się ideałem, do którego chce dążyć kadra kierownicza. Co to oznacza dla zachowania szefa (szefowej) w konkretnej sytuacji? Jak na przykład reagować, kiedy nowa pracownica przychodzi z czymś takim: „Nie wiem, ale mam wrażenie, że moi koledzy mnie lekceważą. Wydaje mi się, że przerywają rozmowy, kiedy jestem w pobliżu...”.

Czy w tym przypadku szef powinien wziąć odpowiedzialność na siebie i zastosować środki zmierzające do integracji zespołu? Powinien wesprzeć współpracownicę w samodzielnym radzeniu sobie z problemem, proponując ewentualnie rozmowę o tym, jak przezwyciężyć impas, czy też nie? Może powinien wprowadzić ten temat do porządku obrad podczas najbliższej narady i omówić go wspólnie? A może to właśnie byłby poważny błąd — wprowadzać na forum coś, co jest jeszcze niejasne i najprawdopodobniej nie dotyczy wszystkich?

Ponieważ zaczynamy od tego, że odpowiednie (właściwe, dobre itd.) zachowanie wynika wyłącznie z charakteru konkretnej sytuacji i ze szczególnych ludzkich uwarunkowań w tej sytuacji, każdy szef i każda szefowa samodzielnie może znaleźć odpowiedź dobrą dla siebie. Nie ma żadnej ogólnej recepty na właściwe zachowanie przełożonych, więc za każdym razem taką receptę należy wypracować i rozwinąć — a to zawsze będzie małym „odkryciem”. Każdy tutaj sam jest najbardziej kompetentną osobą, czy to dla określenia swojej sytuacji jako szefa/szefowej, czy też w dziedzinie własnych przeżyć wewnętrznych.

Eksperci również potrzebują rady. Dlatego chcemy cię wesprzeć w poszukiwaniu odpowiedniego zachowania w różnych sytuacjach twojej „kierowniczej codzienności”. Bazą dla poszukiwania takiego zachowania jest z jednej strony jasna świadomość sytuacji, w której się znajdujesz, oraz świadomość systemu, w którym się poruszasz, a z drugiej strony świadomość siebie w tej sytuacji. Chodzi więc o rozwój podwójnej wrażliwości — na zewnętrz i do wewnątrz.

Rozpocznijmy do podstawowej sytuacji, w jakiej znajduje się każdy szef. Chodzi o sprzeczność wymagań.

Sztuka rozmawiania w pigułce: Kierować poprawnie Dalszy ciąg...