Szkoła PR. Fuzje, alianse, połączenia

Szkoła PR. Fuzje, alianse, połączenia

Anita Zdrojewska

Gdy w firmie brakuje osoby koordynującej działania komunikacyjne, wszelkiego rodzaju fuzje, połączenia czy przejęcia między organizacjami, już same w sobie skomplikowane, mogą zachwiać ich równowagę wewnętrzną i zburzyć budowany nieraz latami wizerunek

Alianse strategiczne między międzynarodowymi koncernami stały się modne na przełomie lat 70/80, a pod koniec lat osiemdziesiątych przestało to dotyczyć tylko międzynarodowych gigantów. Fuzje zaczęły odbywać się także na poziomie średnich przedsiębiorstw głównie chcących rozszerzyć w ten sposób ofertę firmy. Obecnie są one powszechnym zjawiskiem i integralną częścią strategii rozwoju firm.

Zjawisko to podyktowane jest gwałtownym przyspieszeniem rozwoju technologicznego. Coraz szybszy przepływ informacji i coraz szerszy jej zasięg spowodowały, że realia rynku uległy zmianie, wymuszając na firmach konieczność coraz większej konsolidacji i usprawniania działań. Z pewnością łączenie się dwóch wyspecjalizowanych w różnych dziedzinach firm w jedną daje możliwość szybkiego rozszerzenia oferty, efektywniejszego wykorzystania zasobów i wzrostu obrotów nowopowstałej organizacji.

Prawnicy, finansiści i PR-owcy

Wszelkiego rodzaju połączenia, fuzje, alianse z reguły przeprowadzane są przez prawników organizacji, doradców finansowych czy zaufanych dyrektorów operacyjnych. Niestety nadal rzadko dzielą się oni swymi informacjami z osobami odpowiedzialnymi za komunikowanie się w firmie. Często starają się utrzymać planowane działania w tajemnicy do momentu, gdy fuzja bliska jest już sfinalizowania. Nie zdają sobie być może sprawy z zagrożenia, jakim są wszelkiego rodzaju pogłoski, plotki czy nadszarpnięcie zaufania do firmy.

Długotrwałe nieraz negocjacje, przy braku profesjonalisty public relations zajmującego się obrotem informacji w firmie, mogą wprawdzie zakończyć się podpisaniem odpowiedniej umowy, ale też odejściem z firmy kluczowych dla jej prawidłowego funkcjonowania pracowników i chaosem organizacyjnym. Doświadczenie profesjonalistów ds. komunikowania się firmy może mieć kardynalne znaczenie dla prawidłowego, sprawnego i płynnego procesu łączenia się przedsiębiorstw oraz pomóc w utrzymaniu, bądź nawet poprawieniu, istniejącego wizerunku organizacji.

Każda fuzja czy łączenie się firm jest jedynym w swoim rodzaju wydarzeniem. Jest też z pewnością niezwykle delikatnym procesem, jeśli chodzi o wszystkich związanych z firmami ludzi. Z tego właśnie powodu, podstawową cechą osoby zajmującej się komunikacją w firmie powinna być niezwykła wrażliwość, wyczulenie na wszelkie różnice dotyczące łączących się organizacji i umiejętność ich wczesnego wychwytywania. Będzie się ona bowiem musiała borykać z różnicami kulturowymi, politycznymi, jakościowymi, prawnymi, finansowymi, które mają wpływ na specyfikę procesu łączenia się firm. Ich zrozumienie pozwoli formułować wiarygodne, spójne i budujące zaufanie przekazy.

To nie pierwsza fuzja na świecie

W jaki sposób specjalista public relations może pomóc w płynnym przeprowadzeniu organizacji przez zachodzące w niej przemiany? Aby efektywnie zarządzać procesem łączenia się przedsiębiorstw, może podjąć trzy kroki. Pierwszym będzie odbiór wszelkich sygnałów i informacji dotyczących przedsięwzięcia, badania oraz analiza. Drugim, przedstawienie się grupom odbiorców jako osoba będąca w pełni poinformowana i upoważniona do udzielania informacji; trzecim zaś - aktywna edukacja, czyli przekazywanie zainteresowanym stronom wszelkich szczegółów dotyczących korzyści związanych z łączeniem się organizacji, z których przeciętny odbiorca działań firmy niekoniecznie może zdawać sobie sprawę.

Gdy zmiany wiszą w powietrzu jest kilka sposobów na podjęcie działań. Można przygotować treściwy komunikat na temat tego, co robiły już inne firmy w związku z fuzją, w jaki sposób to zrobiły i z jakim skutkiem. Należy szczególnie zwrócić uwagę na informacje dla akcjonariuszy, opinie analityków, mediów i dotychczasowych klientów firm, koncentrując się na aspektach, które przyczyniły się do sukcesu połączenia.

Jeżeli chcemy aktywnie włączyć się w proces fuzji i zostać w naszych staraniach docenionym przez dyrekcję, należy dokonać pewnych analiz i przygotować się do rekomendacji. Innymi słowy — wziąć ster w swoje ręce. Zacznijmy od napisania listy najbardziej znaczących firm, które się połączyły. Będą one niezależnym argumentem do przytaczania w trakcie rozmów organizacyjnych. W swych poszukiwaniach należy zwrócić szczególną uwagę na analizę przypadków dotyczących naszej branży (ale nie tylko) i odpowiedzieć sobie na pytanie, co się sprawdziło, a co nie. Jakie można z tych konkretnych przypadków wyciągnąć wnioski? Czy pomogą naszej organizacji przejść przez proces fuzji łagodnie i płynnie?

Lista pytań, przykładowe komunikaty

Stwórzmy listę pytań z punktu widzenia marketingowego i komunikacyjnego. Kiedy i jak informacja o fuzji powinna zostać przedstawiona potencjalnie zainteresowanym grupom? Jak chcemy, by fuzja była postrzegana i jakie wobec tego główne przekazy winny być sformułowane? Jakie wartości zostaną dodane do portfolio naszej firmy i jak można fakt ten wykorzystać w komunikacji z otoczeniem? Co stanie się z nazwa firmy?

Im więcej pytań sobie postawimy i spróbujemy sformułować odpowiedzi, tym lepiej będziemy przygotowani na rozmowy z zarządem. Własne, dobrze przygotowane propozycje zaprezentowane przełożonym mogą sprawić, że na równi z prawnikami i analitykami finansowymi staniemy się partnerem do dalszych rozmów z dyrekcją.

Dodatkowo przygotujmy przykładowe komunikaty/memoranda, które mogą nam i przełożonym być pomocne w tzw. pułapkach komunikacyjnych, które pojawiają się zawsze na początku każdego procesu fuzji. Podkreślmy w nich podstawowe sprawy, takie jak zasadnicze różnice kulturowe, które mogą wzbogacić lub, źle wykorzystane, zniszczyć dobre relacje. Możemy też w naszych rekomendacjach dla przełożonych wymienić możliwość zaangażowania agencji public relations lub innej agencji komunikacyjnej, którą warto włączyć do pomocy w trudnym i specyficznym momencie życia organizacji. Jej doświadczenie i umiejętność obiektywnej oceny sytuacji bywa nieraz bardzo przydatne.

Zastanówmy się też nad zaproponowaniem kierownictwu stworzenia roboczego komitetu doradczego, który będzie rozważał wszelkie zagrożenia i doradzał w kwestii komunikowania zachodzących zmian. Stare przysłowie mówi „co dwie głowy — to nie jedna”, a my, jako doświadczeni w komunikacji, możemy moderować dyskusje.

W momencie, gdy proces łączenia się firm zbliża się ku końcowi, wszelkie dyskusje i plany muszą przyjąć wymierną formę działań. Na podstawie naszych badań i analiz posiadamy już spory zasób wiedzy na temat kultury organizacyjnej firm, ich znaków graficznych, wizji, misji i określeń specyficznych dla danej organizacji. Pozwala nam to czuć się jeśli nie komfortowo, to z pewnością dużo swobodniej w naszych wypowiedziach.

Równość i sprawiedliwość a fuzja

Stworzenie wybiegających w daleką przyszłość planów komunikowania się z odbiorcami zarówno spoza, jak i z samej firmy jest koniecznością. Małe, ale oddane i zintegrowane komitety doradcze po obu stronach firm mogą znacznie pomóc w ich stworzeniu. Na tym etapie pamiętajmy o potrzebie spójności. Plany wstępnie przygotowane po obu stronach, muszą być teraz omówione wspólnie tak, by komunikat był spójny. Dotyczy to ogłoszenia o połączeniu, wspólnych elementów przekazów komunikacyjnych, launchu określonego wizerunku firmy, a w szczególności wszelkich komunikatów skierowanych do starych i nowych kluczowych odbiorców działań organizacji.

Następnie, każda z łączących organizacji musi przygotować swój odrębny plan komunikacyjny. „Stara” firma potrzebuje komunikatów podtrzymujących wizerunek nowej organizacji, a jednocześnie mówiących o jej szczególnych walorach, dzięki którym połączono się z nią. „Nowa” zaś potrzebuje komunikatów potwierdzających płynne połączenie instytucjonalne, które miało miejsce między organizacjami. Potrzebny jest też ciągły program pozycjonujący. Poza tym, z naszym doświadczeniem komunikacyjnym musimy stworzyć programy szkoleniowe dla wyższej kadry zarządzającej oraz system ocen nastrojów wśród głównych odbiorców.

Po launchu, skupmy się nad partnerskimi relacjami i innymi aspektami umowy. Stwórzmy programy: marketingowe, związane z identyfikacją firmy i komunikacyjne (głównie dla odbiorców wewnętrznych), które pomogą w zbudowaniu dobrych relacji. Proces komunikacyjny, gdy właściwie się nim zarządza będzie podstawowym narzędziem w budowaniu zaufania, które, jak wiemy, przychodzi jednak z czasem.

Pamiętajmy o najważniejszym: programy komunikacyjne winny być tworzone zanim połączenie organizacji stanie się faktem. Istnieje wobec tego konieczność włączania osób odpowiedzialnych za komunikację w firmie do ich współtworzenia. Sprawiedliwość i równość w aliansach strategicznych jest rzadkością, ale przyszli partnerzy winni zachowywać się i być traktowani równorzędnie, jeśli chcą, by im się powiodło i by mogli sobie ufać.

Autorka prowadzi agencję public relations Publink, która jest wyłącznym przedstawicielem London School of PR w Polsce; publink@publink.com.pl

opr. MK/PO